Fidélisation des talents : les bonnes questions à se poser

Parole d’expert

Rémy Delaire
Chef de de produit Sage HR Management Mid Market

La fonction RH a considérablement évolué. Afin de contribuer à la performance de l’entreprise, elle se doit aujourd’hui de communiquer avec pertinence en interne, mais également d’observer attentivement les pratiques extérieures pour attirer et fidéliser les « talents ». Aperçu des nouveaux défis de la gestion des talents.

Les chiffres du chômage demeurent élevés, mais il est malgré tout très difficile aujourd’hui d’attirer et de conserver les talents. En plein contexte de crise et de rupture générationnelle, la donne change et les entreprises se livrent à une véritable « guerre des talents » pour détecter et retenir leurs collaborateurs les plus talentueux. Véritable valeur ajoutée en entreprise, le capital intellectuel et humain est de nos jours considéré dans sa dimension individuelle comme un actif à part entière, faisant ainsi l’objet d’une redoutable concurrence.

Attirer, fidéliser et développer ses talents exige de l’entreprise qu’elle s’investisse fortement et prenne le sujet très au sérieux. Elle y a tout intérêt. Les collaborateurs stratégiques ont beaucoup à lui apporter. Par leur compétence, les collaborateurs stratégiques optimisent les résultats de leur service. Par leur expérience, ils accumulent et transmettent des connaissances. Par la richesse de leur parcours, ils contribuent à diffuser le savoir- faire. Par leur motivation, ils créent une dynamique positive. L’entreprise doit gérer cette richesse avec attention, et développer sa capacité d’attraction et de fidélisation des talents.

Qu’est-ce qu’un talent et comment identifier les salariés indispensables ?

Si attirer et retenir les meilleurs éléments est aujourd’hui au cœur des préoccupations de la fonction RH, il reste cependant difficile de donner une définition formelle du talent, car cela impliquerait de différencier les talents des non-talents. En fonction des organisations, le talent peut revêtir des formes et des niveaux différents, mais tous les postes ne sont pas déterminants dans la stratégie future de l’entreprise. La plupart opte pour une vision plus globale du talent, qui lui est propre et dont la définition passe par l’identification des collaborateurs à fort potentiel, auxquels les entreprises doivent porter une attention toute particulière en matière de capacité d’évolution.

La démarche d’identification des talents doit s’inscrire dans la stratégie d’ensemble de l’entreprise. Pour porter ses fruits, cette dernière doit s’aligner sur les objectifs globaux de l’organisation. De fait, les forts potentiels sont souvent définis à partir de deux composantes principales : d’une part les qualités techniques et comportementales communes à tous les référentiels de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et de Compétences), d’autre part les besoins spécifiques de la stratégie à court et à moyen terme. Ainsi, selon les compétences souhaitées, les entreprises établissent une GPEC sur les besoins de quatre ou cinq grands postes stratégiques, sur lesquels on détermine une liste d’axes (ex : maîtrise d’une langue étrangère, etc.).

Loin d’être négligeable, une troisième composante est à prendre en compte. Les compétences techniques ne sont plus suffisantes, et l’entreprise considère désormais pleinement la capacité de ses employés à adhérer à la culture et aux valeurs de l’entreprise, comme essentielle.

Comment attirer les talents ?

Pour les entreprises, attirer des talents et les fidéliser est donc un enjeu stratégique majeur. Les RH peuvent mettre en place des politiques attractives et différenciantes : mobilité nationale ou internationale, le télétravail, flexibilité, formation, etc., ainsi qu’un véritable plan de carrière… Mais elles doivent surtout veilleur aux politiques de management et au bien-être au travail, deux composantes cruciales dans le quotidien des salariés et donc dans le choix de leurs entreprises.

Par exemple, le management de proximité est une clé importante pour remonter l’information et répondre de façon efficace aux nouveaux besoins des salariés, notamment ceux de la génération Y (née entre 1980 et 1996). Les managers doivent s’adapter aux nouvelles exigences de celle-ci : souplesse dans l’aménagement du temps de travail, meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, etc. Afin d’attirer cette génération si difficile à capter, les entreprises doivent être en mesure de proposer de nouveaux outils : accès applicatifs via smartphones et tablettes, utilisation des nouvelles technologies et des réseaux sociaux d’entreprises (type Salesforce Chatter), etc.

Comment fidéliser et favoriser le développement des talents ?

Une gestion partagée entre un accompagnement individuel et un arbitrage centralisé permet de fidéliser les collaborateurs. Les entretiens annuels y sont partis prenantes. Il permettant de formaliser, d’évaluer et d’échanger tout en mettant en lumière les souhaits du salarié, ses aspirations et motivations afin de les confronter aux besoins actuels et futurs de l’entreprise. En effet, les RH doivent s’appuyer sur les managers pour mettre en adéquation les talents et les postes à pourvoir dans les années à venir, en phase avec la stratégie de l’entreprise. Il s’agira par exemple d’établir des plans de successions, qui permettront d’identifier les candidats internes ou de déclencher, si nécessaire, une stratégie externe de recrutement.

L’analyse des données relatives aux collaborateurs constitue une aide précieuse à la prise de décision. Les outils d’aide au traitement de ces données permettent d’identifier des axes de développement et d’amélioration. De ce fait, les RH s’équipent et mettent en place un véritable management des compétences en s’appuyant sur l’outil informatique. A ce sujet, une enquête IDC de mars 2012 prévoit une croissance de 4,1% sur les logiciels RH en 2013 (par rapport à 2012), ainsi qu’une augmentation des équipements de 5% entre 2011 et 2015.

Toutefois, le management des compétences s’étend bien au-delà de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, qui ne répond qu’en partie aux besoins des RH. En effet, qu’il s’agisse d’attirer, de retenir ou de développer les talents, en complément des outils de GPEC, les valeurs déployées par l’entreprise pour faire adhérer au projet et à la culture de l’entreprise sont primordiales. Elle doit s’assurer que les salariés se sentent parties prenantes dans la réussite de l’entreprise en fondant une relation « gagnant-gagnant ».

Cela suppose d’établir une relation de confiance entre les salariés et la direction, d’assurer une forte cohérence entre la stratégie mise en place par l’entreprise, les intérêts des actionnaires et ceux des salariés. Sans oublier la nécessité de créer des relais de coopération entre les salariés, notamment entre les différentes générations. Pour maintenir le lien social, il faut refuser les mesures à court terme auxquelles les entreprises ont parfois recours sous la pression des marchés. Céder à la tentation du résultat immédiat n’est pas la solution. Dans la conjoncture actuelle, il faut au contraire investir dans le capital humain et mener une politique de conquête et non de réduction.

Les réponses à toutes ces questions sont propres à chaque entreprise. Par exemple, le management au cas par cas incitera les forts potentiels à développer un sentiment d’appartenance à l’entreprise, tout en les aidant à s’identifier davantage à leur rôle dans la structure.

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